Butunoiu: Nu exista o criza de specialisti, ci o criza de specialisti ieftini

Prima afacere a lui Butunoiu a fost firma de software Ciel, pe care a creat-o in 1990 si a vandut-o ulterior. Este unul din primii specialisti care a pus bazele unui astfel de business,in 1992.

In 1996 s-a alaturat companiei Ward Howell Euroselect in calitate de managing partner al biroului din Romania, afacere pe care a cumparat-o in 2003, schimbandu-i numele in Alexander Hughes Romania. In 2006, a vandut aceasta firma si a infiintat una noua, sub propriul nume, George Butunoiu Ltd. Tot in 2006 a infiintat firma de software Zero Paper, pentru construirea sistemului informatic Kazier.

DailyBusiness: Cum vedeti criza de personal din Romania?
GeorgeButunoiu: Nu este o criza de specialisti la modul absolut, ci o criza de specialisti ieftini, sau care sa accepte salariile pe care le-ar fi acceptat acum 2 ani. Ca sa dau un exemplu, in constructii este o criza de personal, in ce priveste disponibilitatea constructorilor care sa accepte salarii de 300 de euro pe luna. Dar nu are sens sa spui la mod absolut ca este criza de personal daca nu specifici si conditiile. Daca platesti salarii de 1.000 de euro ca in Italia sau Spania, in 3 zile te umpli de specialisti. Ca firma, daca dai salarii mari, gasesti oricati specialisti vrei.

DB: Daca solutia este asa de simpla, de ce s-a ajuns la aceasta situatie?
GB: Pentru a nu se ajunge aici, oamenii de afaceri, companiile trebuiau sa anticipeze situatia, sa-si faca planul de afaceri in perspectiva, nu pe salarii de 300 sau 400 de euro si atunci nu mai erau luati prin surprindere.

DB: Deci este vorba despre un plan de afaceri nerealist?
GB: Multe firme isi fac strategia, linia de afaceri pe salarii mici si aici este greseala celor care si-au proiectat business-ul si care nu au tinut seama de cresterea in timp a salariilor. Daca o faceau, isi alocau resursele altfel si nu se ajungea la situatia asta.

DB: Este necesara o doza de anticipare?
GB: Asta inseamna sa fii un bun om de afaceri, sa stii sa anticipezi si sa iti faci previziunile corect, sa nu fii luat prin surprindere. Este rusinos ca manager sa spui ca ai fost luat prin surprindere. Toata situatia este doar o problema de salarii, nu de criza de personal. Este simplu, iti maresti salariile si vei gasi personalul necesar.

DB: O explicatie nu poate fi faptul ca sunt anumiti angajatori care maresc salariile cand angajatul isi mareste productivitatea?
GB: Productivitatea nu este treaba angajatului, ci a managerului. Daca angajatul are posibilitatea sa munceasca putin si prost, o face instantaneu. Este treaba managerului sa se asigure ca muncitorul face mult mai mult decat il costa pe el ca proprietar de firma. Daca nu stie sau nu poate sa o faca, atunci trebuie sa renunte la afacere, sa se orienteze spre altceva. Oamenii de afaceri din alte tari se gandesc ani de zile inainte de a demara un proiect de afaceri si isi fac foarte multe calcule inainte de a face pasul.

DB: Asta inseamna ca firmele trebuie sa inceapa sa se bazeze mai mult pe calcule?
GB: Pana acum, in Romania afacerile se puteau face fara calcule, dar standardele UE obliga firmele sa aiba productivitate. Asta inseamna o indreptare spre normalitate, oricat de cinic ar parea. Nu are rost sa depui eforturi mari cand nu este momentul, dar nici sa actionezi abia dupa ce se intampla deja un lucru serios, care te obliga. Cand oamenii de afaceri au vazut ca se schimba lucrurile, trebuia sa-si faca niste planuri mai realiste, sa le schimbe pe cele existente care nu mai erau de actualitate.

[quote=]Decat un om care sa ceara 1.000 de euro si sa investeasca intr-o tehnologie noua, firmele prefera 3 oameni care costa 300 de euro fiecare si astfel fac o economie. Este o dovada de comoditate din partea angajatorilor.[/quote]

DB: Sunt companii care spun ca angajatii, respectiv potentialii angajati profita de criza de personal. Sunteti de acord?
GB: Fiecare din cele doua parti, angajat si angajator, au speculat tot timpul si o sa speculeze la nesfarsit, fiecare incercand sa obtina un avantaj din situatia respectiva. Intr-o economie de piata nu are sens notiunea de pretentii mari sau exagerate. Functioneaza doar modelul cerere si oferta. O cerere din partea angajatului este exagerata numai atunci cand acesta nu primeste niciodata ceea ce vrea.

DB: Cand credeti ca se va „aseza” situatia?
GB: O sedimentare a lucrurilor se va petrece atunci cand salariile vor ajunge la nivelul celor din UE, cand in Romania salariul minim pe economie o sa fie de 500 de euro, iar cel mediu de 1.000-1.200 de euro. Daca salariile si nivelul de trai din Romania vor creste peste media europeana, va fi un exod de oameni din alte tari, iar situatia se va echilibra. Sunt sigur ca in mai putin de 10 ani o sa se ajunga la aceasta situatie, cu conditia sa nu se intample cine stie ce modificari la nivel politic, legislativ, economic sau de alta natura.

DB: Ce bugete aloca firmele romanesti resurselor umane?
GB: Sunt firme in care bugetul de resurse umane poate reprezenta 70% din venit si se duce pe salarii si alte lucruri legate de angajati, cum se intampla in firmele de servicii, cabinete de avocatura, firme de publicitate, dar exista si companii in care resursele umane inghit 20% din venit, unde o mare cheltuiala este reprezentata de materie prima pentru linia de productie si asa mai departe.

DB: Cum vedeti rolul HR-ului intr-o companie?
GB: Rolul lui este sa efectueze calcule si anume cum sa obtina maxim de rezultate cu minim de resurse. Pana la urma, asta este motivul pentru care se fac toate calculele, salarii, beneficii, masa de pranz la birou si altele. Dar ca specialist in resurse umane nu poti stii dinainte care este solutia cea mai buna. Unii ar putea ajunge la concluzia ca este mai bine sa investeasca in programe de traininguri. Altii pot ajunge la un moment dat ca decat sa-i dea 300 de euro la salariu angajatului, mai bine ii dau niste beneficii care ii costa 220 de euro si restul de 80 ii economisesc.

DB: Asta depinde si de specificul fiecarei activitati.
GB: Totul se reduce la oamenii pe care ii vrei. Daca sunt oameni mai independenti, de exemplu avocatii, ar fi cam aiurea sa le platesti acestora un training, sa le dai orice fel de alte avantaje, pentru ca majoritatea prefera banii respectivi la salariu. Pentru un muncitor oarecare, ar putea sa prinda foarte bine un pachet de beneficii in care sa fie inclusa gradinita pentru copii, sau altceva, dar in acelasi timp sa primeasca un salariu mic.

[quote=]Un om puternic si independent nu vrea sa ii asigure firma destinatia de concediu sau asigurarea medicala.[/quote]

DB: Ce diferente legate de beneficii exista in preferintele angajatilor?
GB: De exemplu, femeile sunt mai sensibile la avantaje marunte dar multe, barbatii de regula mai putin. Angajatii din pozitii de management sunt mai putin sensibili daca firma le asigura abonamentul la o piscina sau un pachet de team-building, pentru ca acestia isi pot plati singuri aceste beneficii. Marea arta a unui director de HR este sa stie in primul rand sa calculeze si sa stie cum sa dea beneficiile diferentiate, astfel incat sa obtina efectul maxim. Trebuie sa cunoasca bine afacerea, sa stie sa faca previziuni si trebuie sa-si ia masuri din timp.

DB: Ce efecte are lipsa calculelor?
GB: Daca departamentul de resurse umane nu isi face calculele corect, cel mai neplacut efect vine din partea directorului general si a conducerii firmei. Directorul de HR trebuie sa-i arate conducerii, sa-i demonstreze intr-un mod credibil ce efect are investitia in oamnei. De exemplu, daca platesti 50.000 de eruo pe training anul asta, este de asteptat ca angajatii sa-si creasca productivitatea cu 4%, ceea ce anul viitor se traduce printr-un profit de X.

DB: Asa se intampla mereu?
GB: In realitate lucrurile stau altfel. HR-ul se duce la director si-i cere 50.000 de euro pentru training fara a-i aduce argumente bazate pe calcule, iar directorii generali se plang ca directorii de HR nu vorbesc in termeni de business. Un bun consultant de resurse umane trebuie sa vorbeasca in limbaj si termeni de business, pentru ca altfel este psihoterapeut, nu consultant de resurse umane.

DB: Care sunt diferentele dintre HR-ul intern si cel extern?
GB: Consultantii externi au proceduri de HR, asta face diferenta intre firmele mari de consultanta si firmele mici. Cei din firmele mari lucreaza cu setul de proceduri, chestionarele fac diferenta intre firmele de consultanta. Consultantul dintr-o firma mare se duce la un business si nu incepe sa-si dea cu parerea, cum fac multi, ci ia setul de chestionare si incepe sa bifeze: cati angajati are compania, cati au plecat anul trecut si asa mai departe. El nu gandeste practic procedurile, insa le-a gandit firma respectiva timp de 50 de ani.

[quote=]Chestionarele fac diferenta de tarif si de eficacitate intre firme, iar un consultant bun lucreaza procedurizat si astfel consultanta externa este obiectiva.[/quote]

DB: Ce calitati trebuie sa aiba un bun consultant de HR?
GB: Trebuie sa fie bun analist. Am vazut o gramada de consultanti care n-au nimic in comun cu analiza si ei sunt cei care vin intr-o firma si-si dau cu parerea. Este greu sa-ti alegi, ca firma, propriul consultant de HR. De aceea exista consultanti care te ajuta sa alegi consultanti.

DB: Ce criterii primeaza pentru companii in alegerea propriilor consultanti?
GB: Cand am fost pus in situatia de a raspunde la intrebarea „Cum sa-mi aleg un bun consultant de resurse umane?”, singurul sfat pe care l-am dat a fost: „Cere-i setul de proceduri si vezi setul si documentatia dupa care lucreaza. Daca are asa ceva, inseamna ca si-a luat business-ul in serios. Daca este unul care spune de ieri ca este consultant, bineinteles ca nu are asa ceva”.

DB: Ce salariu are un consultant de HR in Romania?
GB: Salariul depinde de firma in care lucreaza consultantul. Daca lucreaza intr-o companie care practica tarife mari, consultantul junior poate primi de 3 ori mai mult decat cel dintr-o firma mai mica. Sa zic ca un prag neoficial, psihologic este de 1.000 de euro pe zi, iar cei care primesc peste aceasta suma intra deja in categoria senior.