Confesiunile unui om care ajuta afacerile sa creasca

Inainte de a porni propriul business, a fost administrator in cadrul unor mari companii romanesti, precum Adesgo, Sicomed, Arctic, Continental Hotels, Iridse si Iride SA, Dragon Star Guard (actualmente Rosegur), Vavian Pharma, precum si observator in CA Mobifon SA.

Este absolvent al Universitatii Politehnica din Bucuresti si doctor in management strategic.

„Ceea ce facem acum este consiliere pentru proprietarii afacerilor care doresc sa-si vanda afacerea sau sa cumpere o alta afacere, adica fuziuni si achizitii”, spune el.

„Atunci cand momentul la care se are in vedere fuziunea sau achizitia este mai indepartat, intervenim in viata societatii si prestam servicii de managementul schimbarii (management of change). Aceasta etapa are scopul de a transforma compania astfel incat sa-i creasca valoarea. De cele mai multe ori iei compania la un stadiu in care este ceva mai mult decat un banc de lucru intr-un garaj, cand are cativa clienti, si o cresti”, spune consultantul.

Francisc Bodo este membru Key People

Odata ce a investit intr-o companie, principalul rol al specialistului in private equity este de a interveni in procesele manageriale si de a o pregati pentru a-i creste valoarea de piata, explica Francisc Bodo.

De la management pentru vanzare, la management de supravietuire

Ce sa faca insa in criza un consultant in fuziuni si achizitii, cand odata cu Lehman Brothers, piata efectiv s-a prabusit, iar cumparatorii au disparut ca in neant? Francisc Bodo spune ca din octombrie 2008 piata e aproape moarta si nici nu isi va reveni prea devreme. Intalneste des „oamenii cu banii”, la conferintele organizate de bancile private, care ii dezvaluie ca nu au indrazneala sa iasa „la cumparaturi”, pana cand nu vad un viitor predictibil.

„Inainte de tranzactia Vavian Pharma, pe care am incheiat-o cu succes la inceputul lui martie anul acesta, am avut o alta tranzactie tocmai in septembrie 2008, unde am asistat la vanzare un distribuitor de produse accizabile. Cumparatorul afacerii avea o retea foarte buna de distributie in tara, cu exceptia a 22 de judete, unde avea un distribuitor performant, pe care a decis sa il cumpere. Mi-aduc aminte ca, dupa semnarea contractului, ajuns aproape de momentul sa incaseze pretul, clientul s-a tensionat cand cumparatorul a incercat sa mai scoata vreo 50.000 de euro din valoarea tranzactiei, suma care, raportat la ce castiga in total, era o nimica toata. I-am zis, ‘ia banii, si fugi’. La cateva zile dupa ce am incheiat tranzactia, a picat Lehman Brothers, iar dupa asta investitorii din toata lumea s-au retras”, spune Francisc Bodo.

Prin urmare, venise si pentru omul care ajuta firmele sa vanda sau sa cumpere momentul pentru o repliere. „Am visat circa 2 saptamani ca pot sa fac management of change (pregatire in vedea fuziunii sau achizitiei n.r.), dar, in realitate, in perioada urmatoare (dupa octombrie 2008) am ajutat firmele sa supravietuiasca. In termeni tehnici se cheama turnaround mangement. Presiunea pe care mediul economic o impune este atat de mare, incat compania trebuie sa se transforme dupa alte coordonate”, spune el.

Ca sa decid daca intru intr-o companie, ma uit la manager

Cum cresti o companie sau cum o ajuti sa supravietuiasca? De unde trebuie inceput si cat timp dureaza un exercitiu de consiliere? Francisc Bodo spune ca bucataria interna a unui consultant de companii este migaloasa, implica multa psihologie, dar si feeling. A intrat in business pe cont propriu in iunie 2008, dupa mai multe experiente de lucrator in private equity.

„Prima oara cand aleg sa consiliez un client ma uit la felul in care gandeste. Nu ma sperie daca este disperat de situatia in care se afla si nici daca devine coleric. Dimpotriva, asta dovedeste atasamentul lui fata de firma. Sunt multi care spun: tin enorm la afacerea mea, intelege ca-mi vine foarte greu s-o vand la pretul acesta, am investit atat de mult in ea si este ca si copilul meu”, spune consultantul.

Unde incepe sa fie reticent cand discuta cu un manager? „Cand acesta e trufas si arogant. Cred ca principalul rol al managerului este sa lucreze cu oameni, de la care sa obtina ce-au ei mai bun. Or, daca ii trateaza cu trufie, obtine cel mult ranchiuna”, spune el.

Mai exista un punct in care devine reticent: cand managerul se bazeaza pe conexiunile politice. „Cand se bazeaza pe ele, fie pentru a ajunge la o cota mai mare de piata, fie pentru a obtine contracte mai profitabile, trebuie sa tina cont ca daca pierde conexiunile politice sau se schimba conjunctura poate ramane lejer fara 25% din business sau mai mult”, explica el.

Imaginea care-i vine in minte cand se gandeste la managerul roman este cea a lui Ceausescu: „Cei mai multi cred ca stiu de toate: si agricultura, si constructii, si masini. Desigur in termenii anului 2010 ar fi: „ma pricep si la tehnologie si la finante si la marketing si la vanzari si la…”.

Consilierea inseamna sa petreci chiar si 20 de zile pe luna intr-o firma

Odata intrat in organizatie, consultatul incearca sa identifice problemele firmei, dar se uita si dupa „oamenii cheie”, liderii informali, care au puterea de-a trage dupa ei organizatia. „Atributul lor forte e reponsabilitatea. Nu fug de ea si si-o asuma pentru actele lor, dar si pentru ale celorlalti”. Cand ii gaseste, ii promoveaza chiar „peste capul” managerului general, care, de multe ori, din interior, nu mai vede atat de bine valoarea oamenilor.

Cum arata un exercitiu de „punere pe roate” a firmei? Consultantul aduce in discutie exemplul uneia din firmele „tare dragi” lui, o companie de productie industriala. Firma ajunsese in impas pentru ca nu-si incasase cam 15% din cifra anuala de afaceri, in conditiile in care unul dintre clientii sai, un dezvoltator, nu a mai putut continua investitia. O banca greceasca ii anulase creditul si atunci proiectul s-a oprit in loc. Se intampla in toamna lui 2008.

„Initial am convocat o adunare, in sala de conferinte a unui hotel din Bucuresti, pe 24 ianuarie anul trecut, cu cei 12 membri ai echipei de management, in care am incercat sa inteleaga, cam intreaga zi, ca noul cuvant de ordine a devenit supravietuirea, pentru ca vin vremuri cumplite. Dupa care, i-am convins ca strategia de pozitionare si strategia de supravietuire pe care o gandisem reprezinta de fapt suma ideilor lor. Oamenii sunt mult mai dispusi sa aplice propriile lor idei decat ideile altora”, spune consultantul. El vorbeste si despre masuri mult mai radicale pe care a trebuit, ulterior, sa le indice managementului: „le-am spus sa concedieze 10% din personal. Au facut-o imediat, la timp, iar cei 90% care au ramas au inteles. Oamenii inteleg intotdeauna.”

Cat e de mare efortul implicat in resuscitarea unei firme? De cele mai multe ori, e substantial. „Trei firme din cele cu care lucram m-au numit administrator. La firma de productie industriala am petrecut 20 de zile in februarie 2009. In aprilie, general managerul a fost nevoit sa plece o saptamana, asa ca impreuna cu unul din directorii lui am semnat primul contract comercial al firmei pentru 2009”, a spus Francisc Bodo. Contractul lui cu firma ruleaza pana cand aceasta se pune pe picioare si se poate descurca singura.

Mai sunt si firme care solicita asistenta pentru transformare in vederea vanzarii. Acolo intalnirile dintre consultant, proprietari si management au loc saptamanal. „La inceput am crezut ca este suficient sa ii fac pe ei sa se intalneasca lunar, in sedinte de Consiliu de Administratie, la care sa participe si managerii. Dar nu a fost asa. In practica iti dai seama ca obiectivele trebuie reinnoite, asa ca a fost nevoie sa instituim sedinte saptamanale si sa ne implicam in anumite activitati”, spune Francisc Bodo.

In momentul in care consultatul devine si administratorul firmei, intrebarea care se pune este cat de multe firme ar putea avea in portofoliu, asa incat exercitiul sa fie eficient.

„In America, un private equity professional poate ‘pastori’ si 7 companii in acelasi timp, dar asta pentru ca acolo afacerile sunt mai bine puse pe roate ca la noi, iar managerul stie foarte bine sa colaboreze cu consilierul. Din experienta, la noi, un specialist poate tine cel mult 3 firme simultan. Efortul e mai mare. Spre exemplu, ani de zile m-am chinuit cu un director financiar, care in realitate era numai un contabil si care nu intelegea ca am nevoie de rapoarte consolidate ale grupului de firme, pentru ca asa imi cereau investitorii”, spune specialistul.

Ingredientele unui specialist private equity

Un specialist in private equity are nevoie de pregatire in business, finante si juridic, spune Francisc Bodo. Adauga ca lui i-au trebuit 6 luni sa se formeze in analiza financiara, in conditiile in care era deja doctor in management strategic si era certificat ca si consultant de afaceri profesionist de o universitate din SUA. In schimb, a fost nevoie de 2 ani pentru pregatirea juridica.

„Sunt multe tranzactii in care redactam singuri documentele juridice, fara a mai apela la avocati”, spune el. In final, este de acord cu afirmatia larg raspandita in private equity, dupa care „un specialist complet se formeaza in 7 ani de practica, iar dupa aceasta perioada iti poti da seama daca cineva este cu adevarat bun sau nu”.

Cel mai recent succes al lui Francisc Bodo a fost vanzarea a 50% din capitalul Vavian Pharma. Compania Vavian Trading, controlata de catre Andrei Dracea, a preluat in cadrul unei tranzactii finalizate recent o participatie de 50% la capitalul companiei Vavian Pharma. Andrei Dracea si-a extins astfel direct si indirect participatia la 100% din capitalul Vavian Pharma.

Portofoliul actual de clienti ai Bodo Consulting cuprinde firme din industria alimentara, productie industriala, constructii si productie software.