Cum poate fi limitata „migratia creierelor”: Beneficii mai atractive pe termen lung decat banii

DailyBusiness.ro a
stat de vorba cu specialisti in domeniu, care au oferit raspunsuri la
problema „migratiei creierelor”, un fenomen destul de raspandit
in Romania.

Pentru ca procesul de restructurare sa
presupuna pastrarea oamenilor valorosi, companiile trebuie sa aiba
dezvoltat si implementat un proces de evaluare de performanta bazat
pe criterii obiective si pe indicatori masurabili, spune Bogdan
Badea, business development manager in cadrul Accace.

O evaluare de performanta bazata pe
criterii subiective ar conduce catre un esec al procesului de
restructurare. Din aceasta cauza, un prim pas privind retentia
angajatilor valorosi ar fi implementarea acestui sistem transparent, pe baza caruia angajatii valorosi sa fie recompansati, apreciati
si promovati.

Numai in acest fel ei vor continua
sa faca performanta, simtind ca eforturile si implicarea lor sunt
remarcate de catre companie, considera Bogdan Badea.

Un alt aspect important il reprezinta existenta unui [b]plan de cariera in cadrul companiei[/b], astfel
incat orice nou angajat sa stie, inca de la inceput, care sunt
etapele, criteriile si actiunile pe care daca le va indeplini va
putea sa treaca la pasul urmator, fie prin primirea de noi proiecte
sau atributii, fie prin promovarea pe o alta pozitie.  

Restructurarea
presupune o schimbare de plan. Ceea ce inseamna ca planul initial nu
a avut un sistem de rezerva (sau de perspectiva) pentru situatii
dificile si astfel se ajunge la disponibilizare, explica Stephane
Meuret, directorul Human Respect Solutions.

„Aceasta
situatie exista si din cauza lipsei unui plan national economic si
politic stabil, acest lucru provocand si neglijarea unui plan solid
pentru piata resurselor umane. Intr-o companie bine organizata nu
exista categoriile angajatilor valorosi si angajatilor de
care ne putem dispensa, dar exista categoria angajatilor care au
abilitati specifice si le pot folosi pentru obiective specifice”,
precizeaza acesta.

Meuret arata ca
astfel se asigura un sistem unitar, sigur, de perspectiva, rezistent
la schimbarile bruste din piata muncii. Insa pentru
realizarea unui astfel de sistem unitar, care constituie o metoda
potrivita pentru retentia angajatilor, trebuie investit timp pentru
formarea si fidelizarea acestora.

Obiectivele pe
termen scurt (2-3 ani) nu trebuie sa fie principala caracteristica a
unei organizatii, a completat acesta.

[b]Comunicare transparenta[/b]

Ce modalitati alternative de motivare a
angajatilor ar avea companiile, in afara de cea financiara?

„Daca un angajat stie ca peste x luni sau ani va putea creste in cariera,
acesta va fi motivat sa faca performanta, raspunde Bogdan Badea de la
Accace.

De altfel [b]companiile ar trebui sa se
gandeasca mai mult la metode de motivare a angajatilor, nu la cele de
retentie[/b], deoarece daca angajatii sunt mereu motivati si
implicati, gandurile de cautare a unui nou job nu vor interveni in
subconstientul acestora.

O alta metoda de motivare care s-a
dovedit foarte eficienta, mai ales in aceasta perioada de criza, este
comunicarea transparenta si permanenta a viziunii, strategiei pe
termen scurt si lung, precum si motivarea anumitor decizii care au un
impact direct asupra angajatilor, spune Bogdan Badea, dand ca exempu restructurarea unui
anumit departament.

Managementul trebuie sa fie in legatura
permanenta cu toti angajatii si metoda de comunicare sa nu fie de
tipul FYI, ci sa existe discutii in care angajatii sa poata
pune intrebari si, implicit, sa primeasca raspunsuri.

Este angajatul compatibil cu firma?

Partea financiara
trebuie sa fie doar o sectiune a pachetului de beneficii si, de ce
nu, a unei cariere, spune Miriana Matei, HR director Schneider
Electric Romania, care considera ca posibilitatea de dezvoltare a
carierei, in special pentru oamenii valorosi, este mult mai
importanta decat veniturile obtinute intr-un anumit moment.


Intr-adevar, in
cazul headhunting-ului, sigur ii faci unui candidat o oferta
financiara mai buna decat cea pe care o are deja, numai ca este
extrem de important ca acel candidat sa ia in considerare si alte
aspecte, care cantaresc mai mult decat banii pe termen lung: valorile
companiei si compatibilitatea propriei persoane cu acestea, natura
postului si posibilitatile de dezvoltare, a precizat aceasta.

Compania Schneider
Electric, care are un grad de retentie a angajatilor de 94% in
ultimul an, se concentreza in aceasta
perioada pe dezvoltarea „talentelor” pe care le-a
identificat in interiorul companiei, angajatii care au avut
performante constante la nivel inalt si care au potential sa preia
joburi noi, cu responsabilitati mai mari, dar isi propune, in acelasi
timp, si atragerea de persoane valoroase din afara companiei pe
pozitiile deschise.

Masurile de
HR pe care le luam in cadrul companiei, precum managementul
talentelor, promovarea interna, pachetele de beneficii, toate converg
catre o crestere constanta a nivelului de satisfactie al angajatilor,
chiar si pe timp de criza. Ca o dovada concreta a acestui lucru, va
pot spune ca angajatii Schneider Electric Romania se claseaza in top
3 in randul tuturor subsidiarelor grupului in regiune in ceea ce
priveste nivelul de satisfactie, a mai spus Miriana Matei.

Exemple concrete de beneficii extrasalariale

Managerii ar trebui
sa duca o politica de retentie a angajatilor prin pachete de
beneficii, care pot arata diferit de la companie la companie, dar
care ar putea creste cu siguranta nivelul de motivatie la locul de
munca, si care ar limita si „nestatornicia” celor nemultumiti.

In cazul Schneider
Electric, de exemplu, acest pachet de beneficii contine bonusuri in
functie de performanta, asigurare medicala, asigurare stomatologica,
asigurare de viata, participare la un plan de pensii privat, zile de
concediu in plus, participarea la evenimente sportive, petreceri
de Craciun pentru copiii angajatilor, petreceri pentru angajati la
finalul anului calendaristic. In plus, vinerea toti angajatii pleaca
de la birou la ora 15, iar o data la doua saptamani acestia ies la
cafea cu directorul general al companiei.


Diferenta intre
reactivitate si proactivitate

Aprecierea
individuala si colectiva a personalului poate reprezenta o
alternativa solida la beneficiile financiare. In acest sens, se poate
stimula implicarea angajatilor in activitati si proiecte prin care
acestia isi pot imbunatati competentele, arata Stephane Meuret de la
Human Respect Solutions.

Insa trebuie facuta
diferenta dintre ultrareactivitate si proactivitate, deoarece incurajand proactivitatea angajatilor printr-un sistem competitiv
structurat, conturat cu obiective specifice, pe termen lung, unde sa
fie cuprins si un sistem de bonusare personalizat/fidelizat care
poate fi obtinut in functie de angajamentul si vechimea angajatilor
(tipul de bonus cu intarziere), pot fi oferite o viziune
concreta a parcursului profesional si o sursa puternica de motivare,
explica acesta.

[b]Cat timp raman in companii romanii valorosi[/b]

„Nu exista date clare despre o
perioada medie petrecuta intr-o companie de catre angajatii valorosi
din doua motive: primul este ca nu exista o metodologie clara
de stabilire a angajatilor valorosi care se poate aplica in orice
companie, iar al doilea motiv este ca aceste date fluctueaza foarte
mult de la o industrie la alta, chiar si pentru statisticile care iau
in considerare toate tipurile de angajati”, a explicat Bogdan Badea
de la Accace.

Acesta a adaugat ca se poate afirma cu
tarie ca daca o companie dezvolta planuri de retentie si motivare a
angajatilor, atat financiare cat si non-financiare, cei valorosi vor
continua sa lucreze in respectiva companie, unii dintre ei poate pana
la ultimul pas, acela de CEO/Director General.

Stephane Meuret de la Human Respect
Solution spune ca perioada petrecuta de angajati in companii depinde
foarte mult de politica companiei si domeniul de activitate al
acesteia, dar estimeaza, in medie, un interval cuprins intre 4 si 6
ani.

Cand este utila migratia creierelor

In companiile unde angajatii se simt
motivati, apreciati si recompensati, fenomenul de „migratie a
creierelor” nu are un impact major, deci nu se poate cataloga ca o
tendinta. Insa situatia dintr-o companie la un anumit moment nu ii
poate multumi pe toti angajatii, iar in acest caz apare acest fenomen
natural.

In unele cazuri fenomenul de
migratie este chiar util, atat pentru compania de la care respectivul „creier” pleaca, deoarece acesta va fi inlocuit, dar si pentru
compania la care ajunge, considera reprezentantul Accace.

Este util pentru ca schimbul de
idei, metode de lucru sau abordari intre companii duce la dezvoltarea
acestora.

Luand in considerare ca cele mai frecvente cinci motive
invocate pentru a pleca din companie sunt salariul, relatia cu
manager-ul direct, mediul de lucru, lipsa perspectivei de promovare
si o oferta mai buna, putem observa ca pentru primele patru solutiile
privesc in mod direct companiile, asa ca putem spune ca acoperirea
acestora cresc sansele de retentie a „creierelor”, concluzioneaza
acesta.