Seful Accelera: Cine merge la training ca la dentist, nu are nicio sansa

DB

: La ce nivel de dezvoltare se situeaza piata romaneasca de training comparativ cu vecinii nostri din estul Europei, dar si cu tarile occidentale?
BC: O sa incep cu un exemplu, Franta, o tara cu o populatie dubla fata de Romania. Salariul mediu in Franta este de 4 ori cat salariul mediu din Romania, Iar piata franceza anuala de training ajunge la 3 miliarde euro, de 100 de ori mai mare decat cea din Romania. Este adevarat ca fata de vecinii nostri avem o piata mult mai mare, fie ca vorbim de Bulgaria, Moldova – unde nu cred ca se ajunge la mai mult de 3-4 milioane euro. Insa fata de Turcia suntem la jumatate din valoare, fata de Ungaria – desi populatia lor este mult mai mica decat a noastra – suntem undeva la o treime din piata lor, ca buget de training.

DB: Cat de relevanta este comparatia aceasta cu Franta?
BC: In 1968 Franta a trebuit sa faca fata unei crize financiare. Si s-a constatat ca singura forma de a iesi din criza a fost cresterea nivelului de pregatire profesionala a populatiei. Au dat doua legi in acest sens: cea prin care 2% din fondul de salarii sa fie cheltuiti, obligatoriu, pe pregatire profesioanala. Si mai facut si o a doua lege, prin care un anumit numar de functii sau de profesii erau ocupate numai prin pregatire obligatorie aferenta postului respectiv. In plus, toti cei care doreau sa intre in antreprenoriat la vremea respectiva au fost dusi in SUA ca sa invete cum se face o firma. Au facut un fel de „learning travel” sustinut din banii statului.

DB: Ok, insa ar functiona in Romania astfel de masuri?
BC: Daca am avea o legislatie in acest sens, ar functiona.

DB: Raportat la tot ce se intampla in sectoarele economiei?
BC: Foarte multe companii care au probleme in aceasta perioada, le au doar in proportie de 20%-30% din cauza crizei. Si restul de 70%, care te fac sa inchizi firma, sunt din nestiinta. Anterior crizei, cererea a fost mai mare decat oferta, au functionat foarte bine toate companiile si nimeni nu a simtit nevoia sa imbunatateasca nimic in modul de functionare. Inceputul lui 2009 a lovit pe foarte multi – companii mari – care in urmatoarele luni nu au mai stiut ce sa faca. Nici ca organizare, nici ca marketing, cash flow sau HR management.

DB: Deci criza a avut doar efecte secundare asupra acestor companii?
BC: E normal sa ai o scadere de 20%-30%, pentru ca toata piata s-a dus in jos, dar este anormal sa ai scadere pana la inchiderea companiei sau pana la starea de faliment. Bine, nu e nici cazul sa exageram. Sunt cateva companii puternic afectate care au ajuns la faliment. Dar o sa dau un exemplu chiar dintr-o nisa puternic afectata: vanzarile auto. Exista dealeri carora le-au scazut cu pana la 70%-80% vanzarile, dar exista companii care comercializeaza aceleasi branduri si au inregistrat scaderi de numai 15%-20%. Am un client cu care am lucrat foarte mult anul trecut, prin prisma faptului ca urma o criza, care a avut crestere de 5% in 2009, pe masini de lux.

DB: Care sunt schimbarile majore in politicile de training ale companiilor?
BC: Prima si cel mai des intalnita este blocajul: „nu mai facem nimic”. Acest lucru este valabil pentru aproximativ 50% din companii: au taiat, au oprit. A doua reactie: 30% dintre companii si-au redirectionat bugetele.

DB: Spre ce fel de programe?
BC: Daca aveau training de comunicare pentru ca toata lumea din companie trebuia sa comunice mai bine, au schimbat directia si au bagat bugetul in eficientizarea muncii, pe evaluare prin implementare de indicatori de performanta sau time management. S-a renuntat la acele traininguri pe care le numim noi „de placere”. Le-au pus pe domenii care produc. Si mai exista un procent, 20% dintre companii care nu au facut nicio schimbare. Fie pentru ca au zis „lasa ca trece”. Iar restul aveau un plan de training pe 4-5 ani, si stiau foarte bine unde trebuie sa ajunga. Exact ca un vapor: coboara un pic, dar urca inapoi la urmatorul val.

DB: Exista si companii care si-au crescut bugetele de training?
BC: Exista cazuri. Dar acesta l-am observat la acele organizatii „disperate”. Au vazut ca nu mai merge si au considerat trainingul o ultima sansa. Din pacate, vestea proasta pentru acele companii „disperate” este ca trainingul nu le salveaza. Da, le ajuta, le creste vanzarile pentru o bucata de timp, dar nu este solutia magica. Au nevoie de o consultanta, o schimbare a pozitionarii pe piata, este un proces foarte lung. Dar din pacate companiile nu vin la un consultant pentru intregul proces, vin numai cand le doare. Exact ca cineva care se duce la dentist doar cand il doare maseaua.

DB: Tarifele de training cu cat au scazut?
BC: Aici se intampla o chestie foarte haotica. Au fost cativa jucatori stabili, care si-au pastrat tarifele OK, cu o variatie de -10%, -20%, cu mai multa flexibilitate. Dar pe de alta parte, am rams surprins de companii mari care au ajuns sa vanda la 30% din valoarea trainingului. Si-au redus la o treime tarifele, intr-un timp foarte scurt. Noi avem un pret mediu, cam cu 18%-20% mai mic decat anul trecut. Si mai exista un domeniu care a fost eliminat din lista clientilor de training, teambuilding-urile.

DB: Le-au scos de tot?
BC: Le-au scos sau le-au transformat in traininguri mai mici. Clienti vechi de-ai nostri, care aveau bugete de 10.000-15.000 euro per eveniment, le-au scos si nu le-au mai facut nici intern. Apropo de asta, chit ca nu este legat de piata de training, insa evenimentele corporate – petreceri de Craciun sau diferite evenimente de genul acesta pentru angajati – s-au dus de tot.

DB:Cum se selecteaza acum trainingurile si angajatii trimisi in training?
BC: In acele companii care au plan de pregatire foarte bine stabilit, procesul de training a fost axat pe ceea ce poate sa aduca profit: pe vanzari – cresterea vanzarilor aduce imediat un profit – si pe management, acolo unde poate fi imbunatatita productivitatea muncii. Daca ii selecteaza pe salariati intr-un mod anume… nu stiu daca e un fenomen legat de criza, este unul intern, normal, al companiilor.

DB: Mai exact?
BC: Sunt companii care fac training cu toata lumea, nu conteaza cine e, ce face, toata lumea face un curs. Sau, exista companii care au o structura foarte buna, au un talent management foarte clar, sunt anumiti oameni, chiar dintre echipele de vanzari, care participa la nivele de pregatire diferite, in functie de performantele lor. Chiar daca sunt, ca pozitie, la acelasi nivel, au insa vechime diferita, alte performante si atunci participa la programe diferite. Cunosc o corporatie foarte mare care are 5 tipuri diferite de programe, pe verticala. Toti participantii sunt evaluati profesional, unii au urcat la nivelul 3 de training si urca catre 4-5, altii au intrat la nivelul 1 si trebuie sa urce toate treptele.

Insa marea majoritatea a companiilor care fac trainig o fac pe sistemul „toata echipa de vanzari face training pe negociere”, nu conteaza nivelul de pregatire. Ei, in acest caz este foarte importanta flexibilitatea firmei de training, care trebuie sa reuseasca sa livreze in timpul programului lucruri care sunt utile si aceluia care e prima oara intr-un training de negociere, dar si aceluia care este vechi. Altfel, risti sa-i plictisesti si pe unii si pe altii.

DB: Ce se intampla cu managerii expati din Romania? Au avut si ei de suferit la nivel de salarii?
BC: Expatii nu au mare treaba cu criza. Ei au fost loviti cel mai rau in momentul integrarii Romaniei in Comunitatea Europeana. Pana in acel moment Romania era considerata o tara de lumea a treia si expatii incasau niste sporuri extraordinar de mari, de lumea a treia. Dupa aderare, au inceput sa li le reduca.

Problema la noi este ca nivelul de trai nu a crescut foarte tare, strazile nu sunt mai frumoase. Dar ei au piedut foarte mult din sporuri. In momentul in care Romania nu a mai fost inclusa in categoria „lumea a treia”, au fost schimbati expatii. Expatii sunt de doua mari categorii. Una dintre ele estea cea a super talentelor, in cariera continua, care cauta cele mai provocatoare zone. Acestia isi fac o profesie din succesele pe care le aduna si sunt cunoscuti in piata ca „developeri”, buni dezvoltatori, foarte inteligenti, foarte buni profesionisti, extrem de dinamici.

DB: Puteti da exemple de astfel de expati in Romania?
BC: Unul dintre ei este Richard Moat, fostul CEO al Orange .

DB: Si cealalta categorie a expatilor?
BC: Cei care au grija de companie. Din aceasta categorie fac parte cei care isi cauta o tara sau o cultura in care se simt foarte bine, unde castiga mai bine decat in tara lor, si unde, de obicei ajung sa se stabilizeze. Acestia au si salariile un pic mai mici decat developerii, tocmai pentru ca au un plan pe termen lung.

DB: Iar criza nu a avut niciun efect asupra salariilor lor?
BC: Daca firma mama a afectata, au fost afectati si expatii. Si intotdeauna trebuie tinut cont de faptul ca expatii incaseaza 2 salarii: unul de la firma mama, din tara lor si unul de aici, care poate fi salariu propriu-zis sau in forma de bonus pe realizari. Daca e o companie in dezvoltare, de obicei lucreaza pe bonus pana creste firma, iar daca e o companie care trebuie administrata, „gospodarita”, aparata de factori externi, de obicei au un salariu in plus si li se asigura conditii foarte bune. Insa din ce am observat,in randul expatilor pe care ii cunosc, este ca veniturile le-au fost afectate in ceea ce priveste conditiile secundare: apartamentele pe care le pot inchiria – daca anul trecut puteau sa-si inchirieze un apartament cu 8.000 euro pe luna, anul acesta li s-a atras atentia sa caute unul pe la 5.000 euro.